从三个角度提升组织能力打造“战神”企业

  在黑天鹅、地缘博弈、战争、全球经济衰退、国际供应链重组等大背景下，企业的经济前景面临着很多不确定性因素的压力，而不得不裁员，留下的员工惴惴不安、自驱性偏低；企业的经营目标无法达成，增加了企业家的焦虑。近几年来，不管是通过种种方式削减人工成本，还是通过数字化、智能化、自动化的工具以及改变产品和业务的组合来降本增效等等，企业聚焦的核心关键点从发展第二增长曲线都转移到了降本增效。因此本文将分享企业如何通过打造组织能力，寻求公司竞争制胜之道。

  在BANI时代，对于组织的能力有了很多新要求，需要更加多的容纳力和灵活度，也需要敏锐的直觉和管理的透明等等。近几年人力资源从管理科学逐渐跑偏至玄学和哲学，在提升管理能力之前，最需要做的事情就是避坑。当提到组织能力时，很多人认为组织能力强的企业市场表现一定好，但企业业绩好并不等于组织能力强；组织能力建设的主导部门在企业内部通常是人力资源管理部门，但实际上真正的主导部门和绩效管理的第一责任人一样都是业务负责人，事实上大多数HR并不是业务出身，而组织内部部门之间的边际感极强，HR无法参与到业务的流程中，无法了解其中的价值流、识别产生价值的关键动作，那也无法正确的建设组织能力和绩效管理，此时应当抓住业务部门，让他成为HR真正的伙伴，为他们打好辅助，并承认双方的价值；95后的员工也慢慢变得难以激励，当传统的洗脑或PUA神功不再管用的时候，怎么样才可以让骨子就是独立型人格的数字化原生代真正从工作中找到人生的意义或价值，这些都是在组织能力提升和效能提升的过程中非常容易踩坑的问题。

  HR的工作目标是达成企业的目标，但企业的目标往往不是通过直接工作来完成的，所以HR常常浑身兵器，可还是疲于奔命，HR部门拼命练武，但作用仍然不太明显，HR究竟要熟识多少种兵器和多少种套路才能把工作做好是未知的。王老师以自身实践经验总结了应对方法，即明确自己的定位，少谈点主义，多谈点问题，把企业、老板、业务部门关注的数字（如销售额、利润等等）落地，那一切都迎刃而解了。

  提升组织效能的原因是所有事情并不完全由HR部门的直接工作结果决定，而要通过推动其他部门去拿结果，在这样的一个过程中的核心抓手就是人效。老板关注的是营收和利润，HR就应该关注人均收入和人均利润，组织能力不一定是玄学、概念和方案，而是可量化、可衡量的数据或标准。在投入相同资源的情况下，组织能力越强，绩效产出就越高，组织能力越弱，绩效产出就越弱。而组织能力一定要通过人均效能来衡量，不一样的行业、不同阶段、不同规模的企业都有不一样的人均效能公式，这即是人力资源效能，人力资源效能必然反映在财务效能中，但反之则不然。

  1951年提出组织发展的概念，到2011年提出的侯氏组织领导力模型，近十二年管理领域科学维度并没有产生新的理论和工具，但HR也并不是特别需要更多的工具，真正需要的是修炼内功。

  阳光健康正在做的事情十分明晰，即一个体系13件事，其分为精神层面、商业层面、组织保障层面、执行力层面。

  精神层面包括使命、愿景、价值观，使命是需要每一届管理者不断传承的事情，愿景是在一定年限里企业业务应该长成的样子，价值观是公司过往的行为守则和行为标准总结的成功之道，其中最重要的是愿景，这是一个长期的目标。

  商业层面包括战略、三年规划、一年1~3件事，战略起着承上启下的作用，上承使命和愿景，下接后面所有的事情，三年计划即把抽象的战略规划成三年的粗计划，一年1~3件最重要的事，即集中精力做大事。

  组织保障层面包括架构、KPI、计划、激励，这是HR很重要的工作内容，架构是要把精神层面和商业层面中的计划进行分解和落实。

  执行力层面包括沟通、考核、人才盘点和领导力，前三个层面属于干了80%的事，完成了公司目标的20%，这个层面属于干20%的事完成80%的结果，沟通要互相信任，并及时反馈，最终推动事情的运行，考核是在过程中看计划有没有如期运行，最终达成结果，而在保证盈利的前提下领导力是锦上添花的事情。

  修炼内功并不是特别需要天花乱坠的工具，而需要一个易于理解的方法论，打造一只真正的管理团队，个体优秀，能力互补，互相欣赏，相互协同，还需要知行合一，以点带面，借事修人，最后练武百种，不如精通一门，根据公司真实的情况来推动业务决策。

  BANI时代实现组织能力提升的三大要素包括，第一，指向业务结果，对企业产生实际的价值和作用；第二，敏捷，不积硅步，无以至千里，团队想打胜仗就需要积极性、持续性的反馈，用无数个小胜利集合成大胜利，并把控好节奏；第三，全闭环变革，将所有员工关心的事情考虑在其中，通盘去确保选路、布阵、用人、分钱四大要点。

  此模块下分享三个实操工具——人力资源战略地图、人力资源效能仪表盘、管理三板斧。

  人力资源战略地图要提升效能，首先要明确导向（一个体系13件事），根据公司真实的情况制定经营指标；第二步根据效能的要求反推出对目前队伍的要求，即要多少人力、多少炮火、什么样的将军才可以攻克山头，达成经营指标；第三步落实到人力资源的职能要求，达成任务指标的销售需要具备什么资格，再对照团队进行内选或外招，例如，本年度制定两个项目，成本最小化和劳动生产率最大化，达成降本增效，HR要确定岗位是否能外包、设置弹性化岗位、分解职能、做价值评估和激励方案、培养兼岗人才等等，基于职能要求制定出人力资源部门的年度重点计划。

  人力资源效能仪表盘按照职能运行队伍状态和人力资源效能三个层次来画框架、填指标、设置目标，人力资源真正应该去做的事情就是识别关键动作，产生价值，培养队伍来重复关键动作。简单的来说就是列出各种效能考核指标，根据每项指标进行动态监控，进行定向的培训、锻炼、以战代训等等。

  管理三板斧针对业务、组织和人才三个维度，面向高中基层人员进行不同的指标衡量。以阳光健康的实操案例来看，首先做好课前准备（战略、组织图、业务图），根据组织图和业务图看出实际差距，再做年度和半年度的人才盘点，通过诊断筛选让储备人才进入人才库中，将他们培养成为管理力量；第二，实施三板斧破冰讲话，根据前述计划一一实施，后置环节中对人才通过复盘工作坊、下一个行动计划等等进行实战，如果连续几次未达到满意结果，要重新回到前置环节继续循环流程，直至成为合格的潜在管理者。三板斧是螺旋式的系统发展工具，任何一个人都要带着真实的业务问题来来管理培养，带着解决方案给业务直接的进步，这其实就是全面渗透组织文化的过程，不仅做到了价值观落地，还使业务有了实质性进展，人才自然而然会进步。

  人力资源智享会（HREC）是高端、专业、广具影响力的，面向中国人力资源领域专业技术人员提供会员制服务的企业。截至2023年6月30日：智享会付费会员企业逾4500家，已进入中国的世界500强和全球2000强企业中，逾90%享受智享会各项服务。智享会的产品和服务覆盖人力资源全领域，且形式丰富、立足前沿、全方位满足人力资源人士的“学习需求，采购需求，激励和认可需求”。返回搜狐，查看更加多